26/11/2020 | 7 minutos de lectura


Según el análisis del ESE Business School, las cabezas de estas áreas deben conocer los valores, necesidades y emociones de la sociedad, comprender las disrupciones fortuitas, inspirar, escuchar y confiar en sus equipos. Pero hay algo más: necesitan tener el complemento de alguien que desee impulsar ideas nuevas en las que cree, una persona con gran iniciativa, fuerte motivación y necesidad de triunfar; es decir, los rasgos de un emprendedor.’Dime la innovación que quieres y te diré el gerente que buscas’. Esa es la frase que usa Patricio Cortés, profesor adjunto del Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE Business School para resumir el dilema de cuál es el tipo de líderes que requieren las empresas para mantener un impulso innovador.

De hecho, explica, los resultados del Ranking Most Innovative Companies 2020 revelan que ‘las empresas exitosas de innovación avanzada tienen ‘líderes transformacionales’ y las que no cuentan con ellos obtienen resultados pobres. No es que no tengan ningún resultado, porque cualquier gerente de compañía grande es bueno, pero no está a la altura del desafío’.

Pero, claro, no todas las empresas están en etapas avanzadas de innovación. Entonces, surge la pregunta: ¿cómo se cruza la etapa de innovación con el liderazgo requerido?

Estilos democrático y carismático

Cuando las empresas recién parten en innovación, usualmente definen y diseñan un par de proyectos con la participación de distintas personas. Luego, en algún momento, alguien aprecia su relevancia. Es entonces cuando, habitualmente, la innovación queda bajo el mando de la gerencia comercial, porque el foco suele estar en la mejora de productos.

En esta fase inicial lo que se busca es, en palabras simples, hacer mejor lo mismo (por ejemplo, innovar dentro del producto que ya se elabora y en el mercado tradicional). Es lo que se denomina innovación incremental y el perfil de la persona adecuada para dirigir estos proyectos con éxito suele ser el de un líder democrático (también denominado participativo) o carismático.

El primer estilo se caracteriza por incluir a todos en el proceso de generar mejoras. ‘Son líderes accesibles y cercanos, que se interesan por las opiniones de los demás, valoran la sinceridad y no temen hablar de sus emociones. Son conscientes de sus fortalezas y debilidades. Saben cuándo deben consultar a los demás para superar sus puntos ciegos. Esto no solo incrementa la satisfacción por el trabajo, sino que favorece el desarrollo de nuevas habilidades. Este estilo motiva al equipo ya que las personas se sienten en control de su propio destino; entonces se sienten motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica’, describe Cortés.

El experto afirma que el segundo estilo, el carismático, se refiere a aquellos ‘líderes que prestan atención a casos y acontecimientos concretos. En momentos de crisis, se ofrecen de voluntarios para identificar la situación y abordarla. Expresan sin ambigüedad lo que consideran importante, lo que valoran y lo que claramente rechazan. Como iniciadores del cambio cultural, dan nombre a los acontecimientos, comparten interpretaciones e invitan a los demás a compartir su visión. Por medio de este enfoque crean un espacio para el diálogo y la creación de significado. A través de estas interacciones, junto con los demás, forman la cultura de la organización e inspiran a los demás con sus anécdotas’.

Cómo impulsar algo absolutamente nuevo

Pero cuando se supera esta fase inicial y se pasa a etapas más avanzadas, cuando el objetivo ya no es solo mejorar lo que se hace, sino pensar en generar cosas absolutamente nuevas, el liderazgo que se requiere es más complejo. De hecho, Cortés encarna sus rasgos en dos personas distintas: un estilo es más apropiado para el gerente de Innovación y otro para el jefe de proyectos.

‘El liderazgo para la innovación adyacente y/o transformacional requiere gerentes de Innovación con el perfil de un ‘líder transformacional’. Este se caracteriza por conocer en profundidad los valores fundamentales de nuestra sociedad, así como las necesidades sociales y emocionales de las personas. Son conscientes de su entorno y tienen conciencia social, lo que les permite ver las conexiones entre diversas tendencias, comprenden las disrupciones fortuitas que se producen en un sistema de trabajo y reconocen las señales del cambio. Los líderes transformadores son conscientes de los valores y normas sociales y saben reconocer cuándo es necesario modificar dichas normas. Escuchan a los demás y son capaces de confiar en ellos e inspirar confianza. Son inspiradores y saben cómo deben actuar para solucionar conflictos y lograr cambios culturales’, explica el experto.

Pero no basta con esos rasgos personales. También requiere que su (o sus) brazo (s) derecho (s) tengan ciertas características para formar el equipo indicado para las necesidades de esta fase de la innovación, que es la etapa en que una empresa debiera estar para enfrentar el escenario de la década que comienza. Estos ‘jefes de proyectos’ deben tener lo que se denomina como ‘liderazgo emprendedor’.

‘Estos líderes buscan impulsar ideas nuevas en las que creen. Tienen una gran iniciativa, una fuerte motivación y necesidad de triunfar. Comparten su sueño para atraer a otras personas que comparten su misma visión de futuro. Esta actitud los hace carismáticos. Como emprendedores, crean una cultura organizativa basada en sus valores y motivaciones. A menudo, son personas inspiradoras y exigentes. Su mentalidad orientada a la acción es muy fuerte y su mentalidad estratégica y transformadora está bien desarrollada. Son capaces de desarrollar innovaciones disruptivas que pueden amenazar a las empresas existentes’, subraya Cortés.

¿La conclusión? En una empresa que está en la etapa de innovación avanzada, se requiere la conjunción de estos estilos. Acá un liderazgo democrático o carismático no conseguirá los resultados esperados. No solo eso: un líder transformacional podrá lograr que una compañía en fase inicial pase a etapas más complejas. Esto es más difícil de lograr con un líder carismático o participativo, porque en su perfil no está el romper las reglas y arriesgarse.

Varias características y una advertencia

Los expertos coinciden con el análisis que traza el ranking.

‘Uno de los cambios que estamos viendo con mayor rapidez es hacia una conciencia más profunda de lo que implica el rol de la organización en la sociedad en la que está inserta. Esto implica entender que las organizaciones tienen una responsabilidad que van más allá de los factores ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) o de responsabilidad social y que tiene más relación con tener una voz, opinión y presencia activa y propositiva sobre temas que tengan relación con el desarrollo económico y social’, plantea Alejandra Aranda, presidenta de Humanitas/Cornerstone.

En ese sentido, añade que habilidades como la adaptabilidad y la flexibilidad han adquirido especial relevancia, en especial tras el actual escenario de pandemia. ‘Hicimos una encuesta a directores, CEOs y gerentes de primera línea de organizaciones locales y multinacionales de distintos rubros y tamaños y un 65% de los encuestados manifestó que este nuevo escenario ha demostrado nuevos tipos de liderazgo en las organizaciones, y lo más interesante es que la adaptabilidad, la capacidad de comunicar de manera efectiva y la capacidad de tomar decisiones con las habilidades más características de estos nuevos líderes’.

Cristina Manterola, consultora de Egon Zehnder y líder de la práctica de transformación digital en Latinoamérica, junto con reflexionar que ‘la etapa del covid fue un gatillador para darse cuenta si el estilo de liderazgo de innovación, de tecnología, e incluso del gerente general de las empresas era o no el apropiado, los entornos cambiantes como los que estamos viviendo y los que se avecinan requieren liderazgos de transformación, para reaccionar rápido a circunstancias cambiantes’.

Manterola estima que ‘la velocidad de cambio va a aumentar. Y la necesidad de adaptación será fundamental y se requerirán líderes que sean capaces de crecer y aprender continuamente. Para ello se requiere de la curiosidad, visión del mercado, capacidad de motivar a otros y conectar a otros para que te acompañen en esta transformación; resiliencia y determinación para empujar y superar todos los obstáculos’.

Por su parte, Anil Sadarangani, director de Innovación de la Universidad de los Andes, considera que ‘deberá ser un líder con ganas de aprender y que esté continuamente buscando nuevos conocimientos, metodologías y herramientas. Que se sienta cómodo en ambientes que están en un constante cambio, porque los escenarios serán más diversos, volátiles, inciertos, complejos y ambiguos; por lo tanto, la capacidad de adaptación será fundamental. También deberán ser personas que puedan lograr una transición rápida cuando algo fracasa o cambia (por ejemplo, lo que pasó con la pandemia en marzo) y ser flexibles. Ser muy colaborador tanto dentro de la empresa como con otras organizaciones. Deberá dejar de lado el modelo de la competencia a uno más integrado y colaborativo en el mundo actual (innovación abierta) y ser un líder comprometido con la sociedad y el medio ambiente’.

Patricio Cortés advierte que las empresas deben estar atentas a no equivocarse en los líderes que promueve: ‘Lo que queremos enfatizar es que duele tener el liderazgo equivocado. Alertamos a las empresas en el sentido de que aquellas que tienen como desafío de la unidad de innovación abordar innovación adyacente o transformacional, no se equivoquen en el gerente’.

Recuadro-‘Uno de los cambios que estamos viendo con mayor rapidez es hacia una conciencia más profunda de lo que implica el rol de la organización en la sociedad en la que está inserta’; Alejandra Aranda Presidenta de Humanitas/Cornertsone.

-‘Los escenarios serán más diversos, volátiles, inciertos, complejos y ambiguos; por lo tanto, la capacidad de adaptación será fundamental. También deberán ser personas que puedan lograr una transición rápida cuando algo fracasa’; Anil Sadarangani Director de Innovación de la Universidad de los Andes.

-‘Duele tener el liderazgo equivocado’, advierte Patricio Cortés, del ESE. Y añade: ‘Alertamos a las empresas de que aquellas que tienen como desafío la innovación adyacente o transformacional, no se equivoquen en el gerente’.

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