Humanitas

La columna de Ornella Bono: Cataclismo educacional: talento futuro en riesgo

“No podemos permitirnos no recuperar este talento. Sobre todo, considerando que el talento es el motor que lleva a los países al desarrollo y al progreso, así como también es clave para generar mejores sociedades y ese tan anhelado círculo virtuoso donde generaciones más educadas incentivan a las nuevas a ser aún mejores. Chile tiene el potencial para generar talento de calidad, pero para ello se necesitan políticas que fortalezcan y pongan los recursos en asegurar un ecosistema educacional sustentable.”

Fuente: Pulso/La Tercera

Durante la pandemia, Chile estuvo 259 días con cierre total de las escuelas, más que el resto de los países OCDE. ¿Qué consecuencias puede tener esto? No creo que podamos identificarlas todavía, una de ellas son los cerca de 50 mil niños y jóvenes que desertaron del sistema escolar entre 2021 y 2022 según el Mineduc. Además de los crecientes niveles de ausentismo actuales, lo que advierte de potenciales nuevos desertores.

Si bien se trata de una realidad de larga data, el problema se agudizó durante la pandemia. Es evidente que la deserción afecta fuertemente el futuro laboral de estas generaciones, así como también aumenta en ellas la vulnerabilidad de caer en delincuencia, ser presa fácil del narcotráfico u otros. Los expertos educacionales dicen que hay que actuar rápido para que el proceso pueda ser reversible. Más aún, considerando que hay consecuencias que van más allá de lo educacional, como la exclusión social, aumento de la desigualdad y pobreza.

Esta situación, que afecta el futuro de niños y jóvenes, es profundamente crítica a nivel país. No podemos permitirnos no recuperar este talento. Sobre todo, considerando que el talento es el motor que lleva a los países al desarrollo y al progreso, así como también es clave para generar mejores sociedades y ese tan anhelado círculo virtuoso donde generaciones más educadas incentivan a las nuevas a ser aún mejores. Chile tiene el potencial para generar talento de calidad, pero para ello se necesitan políticas que fortalezcan y pongan los recursos en asegurar un ecosistema educacional sustentable.

Esto viene acompañado de un agravante que hace más urgente los cambios. El mercado laboral está evolucionando globalmente a un ritmo nunca antes visto, y las habilidades que se requerían hace una década difieren mucho de las que se buscan actualmente, y más aún de las que se necesitarán en unos años. Por lo tanto, tenemos el desafío de actuar o de quedarnos con brechas de talento que pueden ser difíciles de recuperar.

¿Que haremos para cerrar la brecha de estas generaciones, que innegablemente fueron víctimas de un “terremoto educacional? ¿Podrán adaptarse a un escenario laboral mucho más desafiante que el que hoy conocemos?

Sin ir más lejos, un reciente artículo de McKinsey plantea que las empresas de economías más avanzadas están reclutando talento con foco más en las habilidades y cómo éstas se adaptan al desafío de las organizaciones, más que a los títulos o grados académicos. Puede parecer que, precisamente, la educación es menos importante, cuando es justamente lo contrario. Aunque importe menos el tipo de “cartón”, las habilidades clave para el mundo laboral son las que se adquieren desde los primeros años.

Si no logramos dimensionar la gravedad del problema que estamos viendo, estaremos haciendo un daño enorme a esas nuevas generaciones, las que corren el riesgo de no desarrollarse plenamente en su potencial. ¿Por dónde empezamos?

* Ornella Bono es socia directora de Humanitas / Cornerstone Chile.

Empresas IPSA informan 311 ejecutivos principales, y sólo 44 (14%) son mujeres

Tan sólo tres firmas tienen una mujer en la gerencia general y hay siete compañías que no informan ninguna ejecutiva en su alta gerencia.

Fuente: El Diario Financiero

Apenas 44 de 311 ejecutivos principales. Un 14%. Ese es el espacio que ocupan hoy las mujeres en la alta gerencia de las empresas más importantes que transan acciones en Chile, de acuerdo a un estudio realizado por la consultora Humanitas.

Hay tres empresas que tienen gerenta general: Marta Colet, en Aguas Andinas; Rosaline Corinthien, en Engie Energía, y Catalina Silva, en Oro Blanco.

“Las mujeres aún no tienen presencia relevante en ámbitos más “duros” relacionados con el negocio puro”.

Ornella Bono, socia directora de la consultora Humanitas.

Y siete compañías, según el informe, no tienen ninguna mujer en su alta gerencia, o al menos no aparecen en la información que entregan tanto a la Comisión del Mercado Financiero (CMF) como en el kit de sus Investor Relations. Estas son: Cencosud Shopping, Compañía Sudamericana de Vapores, Embotelladora Andina, Enel Américas, Inversiones Aguas Metropolitanas, Ripley Corp. y Sonda.

En contraste, las empresas con una presencia de mujeres mayor al 20% son Aguas Andinas, CMPC, Empresas Copec, Enel Chile, Oro Blanco, SMU y SQM.

“Hoy hablamos de tener más mujeres en los directorios, pero ¿cómo vamos a tener mujeres directoras si no tienen presencia relevante en los cargos gerenciales?”, pregunta Ornella Bono, socia directora de la consultora Humanitas, de Cornerstone International Group.

Otros hallazgos del análisis son que nueve (20%) de las ejecutivas son extranjeras y provienen de diversos países; y al menos 24 (55%) tienen un magíster o MBA. La edad promedio es de 48 años y su antigüedad promedio en el cargo es de seis años.

Aparte de las tres gerentas generales, las gerencias más ocupadas por mujeres son recursos humanos (27%), administración, auditoría y finanzas (20%), sostenibilidad, medio ambiente y comunidades (12%), asuntos corporativos y comunicaciones (12%) y legal, compliance y gobierno corporativo (10%).

Ornella Bono explica que el estudio fue realizado con la información entregada por las empresas a la CMF hasta septiembre.

“Consideramos que la diversidad e inclusión es un tema clave para las organizaciones y para el desarrollo de la sociedad en su conjunto, por lo que creemos importante promover una reflexión colaborativa sobre esta materia. Ello nos llevó a medir los avances y tener una visión basada en datos sobre los avances y desafíos que se nos presentan”, señala.

-¿Qué resultados les parecieron más sorprendentes?

-Sin duda sorprende que la mayoría de las mujeres en estos cargos se desempeñan en espacios que se han abierto en los últimos años, como en comunicaciones, asuntos corporativos, sostenibilidad, medio ambiente y comunidades. Además, se consolidan en el área de personas y recursos humanos. Esto muestra que Las mujeres se han posicionado en los nuevos espacios, pero no necesariamente han logrado ocupar roles en las áreas core del negocio.

-¿A qué atribuyen que haya empresas en las que no hay mujeres en cargos de alta responsabilidad?

-Respecto de las empresas que no tienen mujeres hay que tener ciertas consideraciones. Por ejemplo, algunas de ellas, si bien no informan mujeres en cargos gerenciales, si tienen una alta participación femenina en sus directorios.

El desafío es claro: hay una enorme oportunidad de incluir mujeres en cargos gerenciales. ¿Cómo hacerlo? Primero, promoviendo un ambiente que facilite el desarrollo de carrera femenino, pero eso no es posible si la organización se limita al greenwashing y no hace suya la necesidad de tener diversidad en todos sus niveles.

Parece relevante liberarnos de ciertos sesgos y paradigmas que impiden implementar los cambios profundos que se requieren y entender la importancia de integrar este tema como un eje estratégico de la empresa. Debemos pasar más allá de conocer las bondades de la diversidad, y entender que sin ella será imposible que las organizaciones se adapten con éxito a los escenarios futuros.

En el caso de las empresas de consumo, llama la atención la falta de mujeres, ya que son ellas las que toman las decisiones de compra de manera creciente.

La columna de Ornella Bono “ESG: un ejercicio de coherencia”

“¿Estamos listos para bajar las barreras de la competitividad sin alma? Una de las formas de hacer esta transición de manera exitosa es integrar la E+S+G en un solo propósito, y de esa manera construir coherencia en nuestro hacer empresa.”

Fuente: Pulso/La Tercera

La coherencia entre el propósito de la organización y las políticas que se implementan en el día a día del negocio es uno de los temas que se abordaron transversalmente en el reciente Board Director’s Summit, organizado por el Instituto de Directores de Chile (IdDC).

En el contexto actual -donde navegamos en océanos infinitos de información- la calidad, oportunidad y claridad del mensaje corporativo se hace más relevante. Estos ayudan a alinear a los stakeholders en torno a un propósito común, y así ir construyendo la sostenibilidad de la organización hoy, pero con una mirada en el largo plazo.

De hecho, en el encuentro se expuso un informe sobre las empresas G250, cuyos resultados reflejan que hay una brecha de coherencia importante: el 76% de la muestra reporta que la organización tiene un compromiso con la sostenibilidad, pero solo el 17% declara hacer seguimiento de los avances sobre este tema.

Así, sorprende que muchos vean el ESG como un “anexo” o “pie de página” que tiene por objetivo hacer “greenwashing” y que no refleja un compromiso genuino por hacer de la sostenibilidad un pilar en todos los procesos de la cadena de valor.

Es más un: “sabemos que hay que hacerlo” que un: “lo hacemos porque sabemos”. Porque sabemos que es clave para la generación de valor en el largo plazo, y que hoy en día no sólo es un elemento que se considera en los portafolios de inversión, sino que además genera confianza en los accionistas sobre la mirada de largo plazo con que se toman las decisiones estratégicas.

Uno de los grandes desafíos para los directorios que se expuso en el Summit es la necesidad de pasar de hacer un check list donde se revisen las acciones a elaborar a una estrategia con una mirada global e integradora sobre este tema, que se alinea con el propósito.

¿Estamos listos para bajar las barreras de la competitividad sin alma? Una de las formas de hacer esta transición de manera exitosa es integrar la E+S+G en un solo propósito, y de esa manera construir coherencia en nuestro hacer empresa.

La invitación a los directores (y a la empresa en su conjunto), por lo tanto, es a entregar el “extra mile” para generar engagement, colaboración, confianza para vivir estos criterios en todos los niveles de la organización.

*Ornella Bono es socia directora de Humanitas/ Cornerstone International Group.

La columna de Ornella Bono: “Por sus post los reconoceréis”

“Podríamos inferir que la identidad pública ya no puede disociarse de la privada, así como tampoco puede ser modificada a voluntad”.

Fuente: Pulso/La Tercera

Los post o comentarios en redes sociales, tanto de autoridades como de personajes públicos en general, han sido materia de cuestionamientos en el último tiempo tanto en el plano local como internacional.

Fue el caso de la Primera Ministra de Finlandia, Sanna Marin, quien fue cuestionada por una foto  en la que aparecía en una celebración con amigos. Si nos vamos al plano local, los ejemplos abundan y ya son varios los políticos y autoridades a quienes se les ha aplicado la rigurosidad de la “arqueología digital” con variadas consecuencias y un claro impacto en su imagen pública.

Todo indica que es una nueva realidad y, tarde temprano, masiva y que será parte de la evaluación de cada persona al momento de postular a algún cargo de relevancia tanto en el sector público como privado.

Es que lo que se conoce como “huella digital” es ya parte (casi esencial) de la biografía de cada uno. Y aunque muchos argumentan que son opiniones que se explican o deben a un contexto en particular, lo cierto es que reflejan aspectos de personalidad con mayor fidelidad que cualquier otra instancia.

Bajo esa premisa, podríamos inferir que la identidad pública ya no puede disociarse de la privada, así como tampoco puede ser modificada a voluntad. Sabemos y hemos comprobado que lo que se escribe en la web queda en la web, y ejemplos de tuits y post borrados por sus autores y que siguen estando a disposición de quien quiera acceder a ellos son un claro reflejo de que el “borrón y cuenta nueva” no existe.

Es por ello que es importante asumir y reflexionar sobre la responsabilidad que tenemos al momento de postear, ya que no se trata sólo del efecto que esto puede tener en la imagen de la organización que se representa, la imagen pública, así como también en el entorno familiar y personal. En ningún caso debe tomarse como una limitación a la libertad de expresión, sino sólo que la identidad personal tenga coherencia con la identidad digital. Coherencia entre lo que soy y lo que posteo, entre la forma y el fondo.

A esta altura nadie dudaría que la foto de la Primera Ministra de Finlandia no tenía nada de cuestionable, y que refleja una parte de su vida personal que no afecta su rol público. Otra cosa es tener que desdecirse o arrepentirse de lo posteado, lo que si puede tener efectos negativos.

¿Cómo vivir esta realidad? Haciéndonos responsables de lo que escribimos, asegurándonos que sea consistente con nuestra esencia y que podamos sostenerlo en el tiempo.

* La autora es directora de Humanitas/ Cornerstone International Group

La columna de Ornella Bono: El particular liderazgo que se forjó tras una corona

“Enfrentó prácticamente todos los panoramas críticos que un líder puede esperar: asumir una gran responsabilidad en un ambiente adverso, adoptar cambios en el estilo y enfrentar problemas tratando de considerar la diversidad de variables, más allá de sus fronteras. No sería raro que en un futuro se siga estudiando la figura y el liderazgo que Isabel II imprimió en el extenso período en que le tocó gobernar.”

Fuente: La Tercera

El modelo de liderazgo que deja Isabel II es un ejemplo a seguir en muchos aspectos. No sólo se trata de una mujer que se destacó en un mundo post II Guerra Mundial, dominado casi en su totalidad por figuras masculinas; sino que además de eso tuvo la capacidad de adaptarse a un escenario de constante cambio, al mismo tiempo que pudo sobreponerse y administrar situaciones profundamente conflictivas.

De sus crisis, las más conocidas fueron las familiares. Sin embargo, también tuvo muchas de carácter político (las que abordó por sobre la constante tensión laborista-conservadora), como los conflictos sociales de los 70 y el Brexit en los años más recientes. En todas ellas mostró un temple inquebrantable y una visión de largo plazo centrada en el bien común.

En otras palabras, enfrentó prácticamente todos los panoramas críticos que un líder puede esperar: asumir una gran responsabilidad en un ambiente adverso, adoptar cambios en el estilo y enfrentar problemas tratando de considerar la diversidad de variables, más allá de sus fronteras.

No sería raro que en un futuro se siga estudiando la figura y el liderazgo que Isabel II imprimió en el extenso período en que le tocó gobernar. 

¿Cómo logró sortear este particular desafío con éxito? Sin duda son muchas las habilidades que demostró. La primera es la capacidad de saber escuchar con humildad y, sobre todo, a las señales y cambios que se estaban gestando en la sociedad. No por nada, líderes de distintas épocas, desde Winston Churchill a Barack Obama destacaron su figura.

Luego, la resiliencia y adaptabilidad para promover las transformaciones necesarias y permeando a todos los niveles de su “equipo” con una disciplina y compromiso en los que nunca flaqueó.

Su conducta tanto a nivel privado como público tuvo una columna vertebral indeformable: la dignidad y el honor de llevar sobre sus hombros la responsabilidad del cargo.

Su figura cobra especial relevancia y merece atención, especialmente en el mundo que vivimos hoy, donde el liderazgo dialogante, imparcial y con un sello de sobriedad es esencial para poder sortear un escenario incierto y crítico como el actual.

* La autora es socia Fundadora de Humanitas/ Cornerstone International Group.

Zoom a los gerentes generales del IPSA: sube la edad de nombramiento y solo hay una mujer

Estudio que perfila a los altos ejecutivos de empresas IPSA destaca que el 41,4% ha trabajado en un único grupo empresarial y que del total, serían solo dos mujeres en el cargo, siendo ambas extranjeras.

Fuente: El Diario Financiero

Una alta rotación de gerentes generales han tenido las empresas con mayor presencia bursátil del país en el último año, lo que se ha traducido en cambios en el perfil de los mismos. Así lo demuestra el estudio de Humanitas/Cornerstone International Group sobre el perfil de quienes detentan los más altos cargos de las firmas que componen el Índice de Precios Selectivo de Acciones (IPSA).

Entre los resultados de las 30 compañías que se transan en la Bolsa de Comercio de Santiago, destaca que la edad promedio de los gerentes gerentes es de 56 años y aquella en la que son nombrados ha ido subiendo desde 43 años en 2010 a 47,7 años en la actualidad.

Una diferencia que para la socia directora de Humanitas / Cornerstone International Group, Ornella Bono, se relaciona con la valoración de la experiencia y una mirada más integral del negocio.

De hecho, la trayectoria promedio es de 22,8 años en las empresas que llegan a liderar. En la gerencia general el promedio de permanencia en el cargo es de 8,2 años y hay tres con más de 20 años en el puesto: Eduardo Guilisasti de Concha y Toro, con más de 30 años; Renato Peñafiel, de Grupo Security, con 25,9 años -y ahora asumió como presidente-; y Patricio Jottar, de CCU con 23,6 años.

El 41,4% de ellos, además, ha trabajado en un único grupo empresarial, un fenómeno en el que destacan aquellos que tienen roles en las áreas financieras.

Esto refleja, dice Bono, señales de que para las grandes empresas de algunos sectores ‘puede ser complejo incorporar altos ejecutivos que tengan trayectorias muy alejadas del negocio’.

A su juicio, su funcionamiento requiere de una mirada integral, que va más allá de los liderazgos sobre los equipos, negocios y capacidad de transformación en pos de la sostenibilidad de la empresa.

‘Se trata de hacer los negocios sostenibles no sólo de cara a los accionistas, a la sociedad y al entorno en que están insertos: colaboradores, clientes, proveedores, comunidades. Se necesita una visión que integre el rol social de la organización y las distintas variables que afectan su crecimiento y desarrollo’, explica.

De todas formas, el análisis da luces de un recambio generacional, siendo que el 51,7% de las empresas tiene gerente general hace cinco o menos años. De estos -que corresponden a 15 ejecutivos- siete fueron nombrados a partir de 2020.

Sin embargo, Bono asegura que el desafío es incorporar más mujeres. Del total de gerentes generales, hoy solo hay una mujer y se espera que en octubre asuma otra, ambas son extranjeras. Marta Colet de Aguas Andinas, quien es española, y en octubre asumirá la francesa Rosaline Corinthiene en Engie.

‘Hemos visto que en los últimos años han aumentado de manera importante la presencia de mujeres en Directorios, pero esto no se ha reflejado de la misma manera en las Gerencias Generales de empresas grandes y complejas’, enfatiza.

Trayectoria académica

El 48,2% del total de gerentes generales del IPSA estudió su pregrado en la Universidad Católica y 10,3% en la Universidad de Chile para su pregrado, habiendo una preferencia por las carreras de ingeniería comercial e ingeniería civil.

A nivel de postgrado, el 66% tiene uno, todos en el exterior, y 50% en Estados Unidos. Mientras que los altos ejecutivos que son extranjeros -es decir, el 27,6%- todos cuentan con estudios posteriores.

Además, el 45% cuenta con experiencia laboral afuera, mientras que el 43,7% no tiene ni postgrado ni experiencia en otros países.

Aquellos que no cuentan con un postgrado, siempre han realizado su carrera en el mismo grupo empresarial, cifra que llega 22,2% entre quienes estudiaron un MBA fuera de Chile.

Dado lo anterior, Bono señala que el postgrado es un elemento considerado por las empresas a la hora de buscar talentos para la sucesión, aunque no es una condición esencial.

Aquí entran, dice, la generación de ejecutivos que acompañó a las empresas en momentos de alto y rápido crecimiento económico, como fue la década del 90, por ejemplo, para quienes el costo de estudiar afuera y estar tiempo alejado de la firma era ‘alto’.

La columna de Ornella Bono: El factor X en la búsqueda de adaptar la organización a los cambios

“El organigrama, al menos como lo que conocíamos, es un elástico que está a punto de romperse y que, seguramente, dará inicio a nuevas formas de estructurar las organizaciones.”

Fuente: La Tercera

Las empresas tratan de explicar su funcionamiento a través de organigramas. Una especie de diagrama claro (y también bastante rígido) sobre las distintas áreas que componen la organización, tanto en su definición como en las jerarquías que ocupaban dentro del esquema interno.

Pero en el último tiempo y -especialmente- en los últimos dos años hemos visto que los procesos de profundas transformaciones organizacionales han mostrado una tendencia clara hacia estructuras más elásticas donde, más que jerarquizar, existe una suerte de nodos que conectan distintas áreas entre sí, las -que, además-funcionan de manera autónoma (con sus propios liderazgos y formas de trabajo).

Las planas gerenciales o C-Suites son una muestra de estos cambios, nacen nuevos roles que se han ido acercando al Gerente General (CEO) con el objetivo de incorporar las transformaciones globales en la sociedad y en los mercados, lo que se refleja con el surgimiento en los últimos años de áreas como gerencias de experiencia, sostenibilidad, transformación digital (TD), data, entre otras.

Es lo que hoy se conoce como la tendencia CXO, entendiendo la X como una infinitud de cargos: Chief Diversity officer, Chief Metaverse officer, Chief AI officer, y una lista que, probablemente seguirá sumando nombres de acuerdo con los cambios que estamos viviendo.

Pero esta elasticidad de un nuevo organigrama que evoluciona como un ser vivo trae también desafíos críticos. De hecho, Nike recibirá en los próximos meses a su tercer Gerente de Diversidad desde que el cargo fue creado en 2020, lo que demuestra que aun cuando los tiempos exigen esta nueva realidad, muchas veces las organizaciones no están totalmente preparadas para adaptarse o abrazar esta nueva realidad.

El INSEAD recientemente publicó una investigación sobre los cambios en los roles C-Suite, para lo cual analizó cerca de 560 memorias de empresas publicadas entre 2002 y 2020 y cuyo objetivo fue determinar las claves para que estos cambios puedan implementarse de manera eficiente y ser sostenibles en el tiempo.

Un hallazgo importante fue que muchas empresas no tenían claro el por qué se creaba ese nuevo cargo y área, ya que el límite entre el parecer y el ser a veces es más profundo de lo que parece. Esto resultó en que terminaban siendo roles que en apariencia estaban empoderados, pero que en la práctica carecían de verdadero poder y autonomía.

Está claro que el organigrama, al menos como lo que conocíamos, es un elástico que está a punto de romperse y que, seguramente, dará inicio a nuevas formas de estructurar las organizaciones. Pero, por otro lado, queda de manifiesto que aquellas que intenten hacer los cambios en forma cosmética corren el riesgo de atrasar la transformación.

*La autora es socia directora de Humanitas/Cornerstone International Group*.


La columna de Ornella Bono: “Talento verde: ¿estamos a la altura del desafío?”

Fuente: La Tercera – Pulso

“Ya hay consenso global sobre la importancia de implementar la transición energética hacia la carbono neutralidad con urgencia. El cambio climático es una realidad que ya está generando efectos sobre el bienestar de las personas y del planeta”.

El boom de las energías renovables es una realidad a nivel mundial, y Chile podría convertirse en protagonista en este cambio. En 6 años, Chile ha quintuplicado su capacidad de generación de esas fuentes y se proyecta que, al 2030, hasta el 70% de su matriz eléctrica sea renovable.

A la capacidad privilegiada que tenemos de generar energías como la solar o la eólica, se suma el hecho de que las proyecciones indican que podemos convertirnos en potencia mundial en la producción de hidrógeno verde en los próximos años.

Según la consultora McKinsey, tenemos la posibilidad de producir este elemento a muy bajo precio y se proyecta que en 2030 el país cuente con una capacidad instalada de 25 GW, a lo que se suma que -según la última cuenta pública del Presidente Gabriel Boric- se trata de una industria que ofrecería oportunidades de inversión por cerca de US$ 5 mil millones al 2025 y que generaría exportaciones por US$ 2 mil quinientos millones anuales a 2030.

Ya hay consenso global sobre la importancia de implementar la transición energética hacia la carbono neutralidad con urgencia. El cambio climático es una realidad que ya está generando efectos sobre el bienestar de las personas y del planeta.

Surgen algunas preguntas como: ¿Estamos haciendo lo posible por desarrollar el potencial que tiene Chile en un tema tan relevante como éste? ¿Estamos dando prioridad a generar nosotros mismos el talento que requerimos para enfrentar el tremendo desafío que tenemos en esta materia?

Ya hay muchos profesionales chilenos en esta área que han buscado adquirir experiencia o bien especializarse en otros países (los europeos llevan la delantera en este tema). ¿Estamos trabajando en ser competitivos en generar el talento necesario para ello?

Así como exigimos a las empresas ser sostenibles y cuidar el entorno y el medioambiente, los países tienen la responsabilidad de implementar políticas públicas que fomenten la sostenibilidad del planeta que habitamos. En efecto, hoy no basta sólo con buscar las oportunidades para generar proyectos, sino que debemos tener las capacidades para que estos sean sostenibles tanto desde el punto de vista ambiental como social. Al mismo tiempo, crear conciencia y comunicar sobre la responsabilidad que tenemos de aprovechar nuestros recursos naturales con una mirada que abarque también el cómo desarrollamos los recursos humanos en torno a ellos.

El riesgo de no hacerlo es perder una oportunidad de ser referentes mundiales no sólo en generar energías, sino en formar las capacidades de desarrollarla de acuerdo a los estándares que el mundo exige hoy.

* La autora es socia directora de Humanitas/ Cornerstone International Group

La columna de Ornella Bono: Multitasking, o ser bueno en todo (nada)

“Llevamos décadas donde el “all in one” ha sido una de las tendencias en el mundo de los negocios. Desde los relojes-agenda de los años 80 hemos terminado con dispositivos que prácticamente no tienen límites en sus funcionalidades”.

Fuente: Pulso – La Tercera

No han sido pocas las veces en los últimos meses en que he escuchado que las empresas buscan personas que sean “multitasking”. Cuando traté de entender qué se entiende bajo ese concepto la explicación fue: “que sea bueno en todo”, que no es lo mismo que la capacidad de llevar a cabo distintas tareas de forma simultánea.

El neurocientífico del MIT, Earl Miller, quien ha investigado el tema por años, afirma que hacer muchas cosas a la vez es una falacia, y lo que realmente significa es que estás saltando de una a otra. Las consecuencias de aquello son preocupantes, ya que el poco tiempo dedicado a esa tarea específica impide que la persona recuerde y, por ende, aprenda de la experiencia y de los errores cometidos. En otras palabras, entra menos información al cerebro y, la poca que logra entrar, no se retiene.

Incluso, la búsqueda de este tipo de perfiles por parte de las empresas puede llegar representar una amenaza, según Miller. “No trates de ser multitasking. Arruina la productividad, aumenta la probabilidad de cometer errores e impide el pensamiento creativo. Los seres humanos tenemos una capacidad limitada de pensamientos simultáneos”, declaró en una entrevista.

Lo anterior afecta la capacidad de predecir eventos y utilizar experiencias anteriores. Es como hablar o chatear mientras uno va conduciendo: la atención disminuye y el riesgo de tener un accidente aumenta considerablemente.

El contexto actual en que se desenvuelven las organizaciones deja poco margen de error para los accidentes o errores no forzados, por lo que promover como cultura el multitasking puede convertirse en una amenaza que reste la importancia que tienen los espacios de reflexión.

Por el contrario, “ser bueno en todo” o tener múltiples capacidades permite a la persona resolver problemas y enfrentar desafíos de diversa índole, pero no necesariamente al mismo tiempo. Un tipo de inteligencia, sin duda, cada vez más valorada en el contexto actual de los negocios y que implica una serie de otros elementos más relacionales y técnicos de la persona.

Llevamos décadas donde el “all in one” ha sido una de las tendencias en el mundo de los negocios. Desde los relojes-agenda de los años 80 hemos terminado con dispositivos que prácticamente no tienen límites en sus funcionalidades. Mientras más funciones cumpla, más inteligente, una premisa que se aplica a los dispositivos, pero no a los seres humanos.

No caer en la tentación de “dispositivar” a los colaboradores, promoviendo las directrices y el entorno necesario para que tanto ellos como los líderes puedan priorizar y enfocarse en lo importante y no en lo accesorio. De lo contrario existe el riesgo de terminar dirigiendo a la organización con la técnica del malabarismo.

** La autora es socia directora de Humanitas/ Cornerstone International Group

La columna de Ornella Bono: No hay peor ciego que el no se quiere adaptar

“Una persona siempre enfrenta desafíos adaptativos cuando asume un nuevo rol, más si es en la alta administración o en un directorio. Lo mismo ocurre cuando se instala un Gobierno y, de hecho, varios de los traspiés que hemos visto en los líderes de la nueva administración dicen relación con una falta de adaptabilidad.”

Fuente: La Tercera

Este 22 de abril la UF va a superar los $32 mil. Un aumento acelerado que llega junto con el alza en los precios de los combustibles y el impacto que eso conlleva en el valor de productos y servicios.

Ya no es responsabilidad sólo del Gerente de Administración y Finanzas velar por la liquidez de la empresa, sino de toda la alta administración, la cual debe anticiparse a los efectos de la mayor inflación y tomar acciones concretas.

Acaba de publicarse el estudio anual de The Association of Executive Search and Leadership Consultants (The AESC), realizado a más de mil altos ejecutivos (C-Level) en más de 28 países para entender como los líderes están concibiendo y percibiendo de manera colectiva las habilidades clave para abordar los desafíos críticos del negocio en este tiempo.

Los resultados reflejan un cambio de tendencia tan profundo como brusco: la adaptabilidad se ha convertido en la habilidad más valorada y requerida por ejecutivos hombres y mujeres al momento de decidir qué habilidades permitirán a las organizaciones avanzar y desarrollarse en este entorno post Covid, con un 48% de las menciones, seguida por la agilidad, con un 38%.

Adaptabilidad y agilidad, dos conceptos íntimamente ligados y simbióticos son catalogados como esenciales para avanzar en el entorno actual. En Chile, al menos desde octubre de 2019, los cambios no han cesado. En el mundo, lo mismo, producto de la pandemia y los conflictos socio políticos. En ese contexto: ¿Qué se mantiene estable? ¿Cómo construyo las proyecciones futuras de los negocios?

Se entiende por adaptarse la capacidad de una persona de modificar su comportamiento, hábitos, y ciertos paradigmas de acuerdo con los nuevos y desafiantes escenarios que se presentan.

Una persona siempre enfrenta desafíos adaptativos cuando asume un nuevo rol, más si es en la alta administración o en un directorio. Lo mismo ocurre cuando se instala un Gobierno y, de hecho, varios de los traspiés que hemos visto en los líderes de la nueva administración dicen relación con una falta de adaptabilidad.

Actualmente, todas las organizaciones (públicas, privadas y sociales) están íntimamente relacionadas e insertas en un mismo entramado, por lo cual debieran entender que adaptación + agilidad son habilidades críticas para generar valor sostenible, hoy y mañana.

*La autora es Socia Fundadora de Humanitas/ Cornerstone International Group